ИННОВАЦИИ И СЕРВИС. АЭРОПОРТЫ БАЗЭЛ АЭРО: УСПЕШНЫЙ ОПЫТ TPS В ПОВЫШЕНИИ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

20.04.2018

ИННОВАЦИИ И СЕРВИС. АЭРОПОРТЫ БАЗЭЛ АЭРО: УСПЕШНЫЙ ОПЫТ TPS В ПОВЫШЕНИИ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ИННОВАЦИИ И СЕРВИС. АЭРОПОРТЫ БАЗЭЛ АЭРО: УСПЕШНЫЙ ОПЫТ TPS В ПОВЫШЕНИИ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИННОВАЦИИ И СЕРВИС. АЭРОПОРТЫ БАЗЭЛ АЭРО:
УСПЕШНЫЙ ОПЫТ TPS В ПОВЫШЕНИИ
ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Сергеев Леонид Владимирович,
генеральный директор «Базэл Аэро»
*****
INNOVATION AND SERVICE. BASEL AERO AIRPORTS:
TPS SUCCESSFUL EXPERIENCE IN IMPROVING
OPERATIONAL EFFICIENCY
Sergeev Leonid Vladimirovich,
General Director of «Basel Aero»
*****
Компания «Базэл Аэро» основана в 2007 году, управляет аэропорто-
выми активами одной из крупнейших в России диверсифицированных
промышленных групп «Базовый Элемент».
С июня 2012 года «Базэл Аэро» – совместное предприятие «Базового
Элемента», Сбербанка России и Changi Airports International (стопроцент-
ное дочернее предприятие Changi Airport Group).
В настоящее время в «Базэл Аэро» входят аэропорты в Краснодаре,
Сочи, Геленджике и Анапе. Аэропорты обслуживают более 5 % общего
пассажиропотока и 3,5 % общего грузопотока России.
«Базэл Аэро» является одним из лидеров аэропортовой отрасли по
развитию региональных аэропортов России. «Базэл Аэро» входит в ТОП-3
аэропортовых групп в РФ (2008–2013 гг.).
Суммарный пассажиропоток в 2012 г. составил около 5,5 млн пассажи-
ров, что на 2 % больше аналогичного показателя 2011 года, когда аэропорты
группы обслужили 5,3 млн пассажиров. По итогам работы в 2015 году пас-
сажиропоток аэропортов «Базэл Аэро» составил 8,6 млн пассажиров (на 12 %
больше, чем в 2014 году).
Международные аэропорты Сочи и Краснодар входят в 10-ку круп-
нейших аэропортов России с пассажиропотоком более 2 млн человек.
За 5 лет увеличение пассажиропотока на 52 %. Привлечено 46 новых авиа-
компаний, расширена география полетов до 57 новых направлений.
Производственная система Базэл Аэро
Мир быстро меняется, и мы должны научиться поддерживать высо-
кий темп изменений в компании. Мы стремимся стать легкими для пасса-
жира, для партнеров, для самих себя, создать уникальную приятную и
дружественную атмосферу для пассажиров и сотрудников. Ключевую роль
играют инновации и улучшение сервиса. Одним из основных направлений,
позволяющих нам постоянно совершенствоваться, является Производ-
ственная система Базэл Аэро.
Что такое для нас Производственная система (ПС)?
Самое простое понимание ПС – это комплекс инструментов и мето-
дик, помогающих повысить уровень безопасности и качества, улучшить
производительность и снизить затраты, т.е. – меньшими ресурсами сделать
быстрее, больше, качественнее, дешевле.
Но не это главное. Производственная система Базэл Аэро, основан-
ная на TPS (Toyota Production System) – это больше, чем просто работаю-
щие методики, это культура, которая формирует поведение и мировоззре-
ние людей, работающих в организации.
Поэтому для нас ПС – это прежде всего способ изменения мышления
персонала. Техническая сторона ПС – самое простое при реализации про-
граммы изменений, гораздо сложнее вовлечь людей, сделать их сторонни-
ками изменений и сделать Производственную систему самодостаточной,
которая живет и развивается самостоятельно.
Все бизнесы компании «Базовый элемент» используют Производ-
ственную систему, основанную на TPS, как корпоративный инструмент
повышения операционной эффективности. При этом бизнесы разные – это
и машиностроение, и цветная металлургия, финансовая сфера, строитель-
ство – система одна и та же, система универсальна. Почему? Потому что в
конечном счете она учит, как лучше использовать составляющие бизнеса –
а это всегда люди, оборудование, материалы, методы и управление и при
этом получить максимальную ценность для клиента.
Что для нас является бережливым мышлением?
– ориентация любого сотрудника и службы на выполнение требова-
ний заказчика, как внутреннего, так и внешнего;
– правильное отношение к людям: люди – это не просто пара рабо-
чих рук, люди могут развиваться и генерировать фантастические решения,
если мы создаем для этого условия;
– постоянное ежедневное улучшение своих процессов, сила именно
в постоянстве, а не в крупных прорывах вперед;
– выход из кабинетов на производственную площадку (гембу), где
создается ценность – только там можно увидеть проблемы и найти пра-
вильные решения.
Что еще важно:
– приоритет долгосрочных целей – принимая любое решение, нужно
ориентироваться на стратегические цели организации;
– правильное отношение к проблемам, проблемы – это наши воз-
можности;
– постоянно пробовать – внедренные грубые улучшения лучше бес-
конечного обдумывания;
– не искать виновных, люди редко бывают виноваты, а искать при-
чины;
– не искать причины того, что не получится, а искать возможности.
Мы используем стандартный инструментарий TPS: стандартизиро-
ванная работа; решение проблем 1х1; производственный анализ; 5S; TPM;
тянущая система; быстрая переналадка; VSM.
Специфика аэропортовой деятельности такова, что первые три –
наиболее значимые для нас инструменты, дающие нам наибольший эффект.
Стандартизированная работа позволяет измерить рабочий процесс и
проблемы внутри, решить эти проблемы и закрепить результат стандартом.
Это базовый инструмент TPS, который дает наибольший эффект, позволя-
ет повысить производительность и качество:
– на первом этапе процесс разбивают на элементы и делают необхо-
димые наблюдения и измерения времени;
– на втором – выявляют и идентифицируют проблемы;
– на третьем – эти проблемы решают путем кайзен-активности или
листов решения проблем;
– и на последнем этапе – фиксируют полученный результат рабочи-
ми стандартами и обучением персонала.
Решение проблем 1х1 – инструмент, позволяющий выработать еди-
ный универсальный подход к решению любых проблем «в корне», для чего
проблема описывается, выявляются коренные причины того, почему она
возникла и почему она смогла пройти (технология «5 почему») и выраба-
тываются временные и постоянные меры с последующим мониторингом.
Ключевую роль играет критическое мышление при поиске коренной при-
чины проблемы.
Производственный анализ и основанное на нем операционное управ-
ление – инструмент оперативного контроля руководителя, который позво-
ляет держать руку на пульсе относительно хода работы на площадке. Если
что-то выходит за пределы нормы, например, мы превысили норму време-
ни ожидания в очереди на регистрацию, то сигнал доступен руководителю
для последующего решения.
Надо отметить, что внедрение инструментов ПС – не самоцель, их
использование должно решать проблемы бизнеса и должно быть синхро-
низировано с общей стратегией. Только так – сначала обозначить пробле-
мы, препятствующие достижению бизнес-целей, а только потом выбирать
инструменты ПС. Если это проблемы низкой производительности – их ре-
шают стандартизированная работа и производственный анализ. Если про-
блемы качества – стандартизация и решение проблем 1х1. Проблемы
снабжения и высоких запасов решает тянущая система, проблемы поломок
оборудования и высокой стоимости содержания оборудования решает
ТРМ, и так далее.
В процессе становления ПС мы прошли ряд этапов:
● До 2013 г. – были реализованы ряд успешных проектов, работа ве-
лась точечно, без вовлечения значительной части персонала.
● 2013–2014 гг. – этап большого предолимпийского прорыва, актив-
ные изменения мы делали с участием специалистов ГАЗа и РУСАЛа. Были
созданы эталонные участки в каждом аэропорту, как работающие модели
ПС.
● 2015 г. – мы провели большую системную работу, реализовав
20 проектов ПС. Провели стандартизацию половины производственных
процессов. Вовлечение персонала в изменения (проекты или улучшения)
достигло 45 %.
● 2016 г. – уже 52 проекта по ПС были реализованы, стандартизиро-
вали 75 % производственных процессов, а вовлеченность персонала вы-
росла до 62 %.
● 2017 г. – год тиражирования лучших практик и вовлечения персо-
нала контрагентов в наши совместные проекты. Мы только начинаем по-
нимать, какой огромный резерв кроют эти направления.
Наша сегодняшняя деятельность по ПС включает ряд составляющих:
● Кайзен активность. Большинство нашего персонала постоянно де-
лают улучшения на своих рабочих местах и в своих рабочих процессах.
Важно постоянство, мы поддерживаем даже незначительные идеи, если
они положительно влияют на безопасность, качество, производительность,
или снижают наши затраты.
● Проекты ПС. Типичный срок реализации проекта ПС – 2–4 меся-
ца, в проектной группе участвует от 3 до 7 человек, их задача – решить
конкретные проблемы предприятия, используя инструменты ПС. В этому
году мы реализуем более 70 проектов ПС, практически все службы аэро-
портов вовлечены в эту работу.
● Стандартизация позволяет постоянно улучшать показатели служб,
делать процессы прозрачными и стабильными. На сегодняшний день у нас
стандартизированы 80 % производственных процессов, это длительная и
глубокая работа, которой мы занимаемся уже много лет.
● Производственный анализ и построенное на этом принципе опера-
ционное управление в так называемых Warroom (или комнатах производ-
ственного анализа) позволяют сделать управление более эффективным,
проблемы легко высвечиваются, на них должно быть принято решение, и
всегда понятно, как это связано с динамикой целевых показателей.
Как вовлечь персонал в кайзен-активность, какие ключевые моменты
вовлечения можно выделить?
● Людям нравится, когда к их идеям прислушиваются. Поскольку
человек, работающий на производстве, всегда знает лучше свою работу,
чем кто либо еще, он часто может предложить очень эффективные реше-
ния, и любой руководитель должен выслушать его идеи.
● Люди гордятся, когда их идею воплотили, и она работает.
● Большое впечатление производит на людей, когда старые пробле-
мы наконец-то решены, они начинают верить в свои силы и в свое влияние
на то, что происходит.
● Люди понимают, что эти решения делают их работу проще, легче,
спокойнее.
● Когда бригадир или мастер становятся сторонниками улучшений,
атмосфера в коллективе меняется, уходит культ пассивного отбывания на
работе, быть безынициативным просто немодно.
● Сотрудники, делающие много ценных улучшений, всегда на виду,
это возможность показать свои способности, войти в кадровый резерв,
начать или ускорить движение по карьерной лестнице.
● В кайзен-активности стираются иерархические границы, обсужде-
ние идей происходит с руководителями на равных, люди чувствуют свою
ценность.
Как привить культуру использования комнат производственного ана-
лиза при проведении оперативных совещаний, как показать ценность от них?
● Это единый источник информации, доступный всем. Каналы про-
хождения информации и закрепление ответственных за обновление дан-
ных таковы, что мы получаем цифры от первоисточника, с минимальными
искажениями.
● Объективная оценка – есть проблема или нет. Любое отклонение
от нормативных цифр – это проблема.
● Легко оценить динамику движения – где улучшения есть, а где,
напротив, ситуация ухудшается.
● Все эти вещи помогают объективно оценить работу подразделе-
ний, выделить лучших.
● По причине визуальности, проблемы решаются быстрее, ответ-
ственность повышается.
● Появляется большая управляемость, люди чувствуют себя уверен-
нее и спокойнее.
С чего начинают внедрение ПС?
Внедрение ПС нельзя вести масштабно, везде и сразу. Мы всегда
начинали с одного участка и небольшой рабочей группы. Что необходимо
сделать в самом начале?
● Определить проблемный участок для создания пилотного проекта.
● Выбрать людей для пилотного проекта – они станут проводниками
идей впоследствии и составят структуру ПС. Это должны быть люди, на
которых мы делаем ставку, способные обучаться и обучать, энергичные,
замотивированные и умеющие ладить с людьми.
● Провести короткое теоретическое обучение группы.
● Реализовать пилотный проект и представить результаты менедж-
менту компании.
● С помощью членов первой группы организовать 5-10 проектов в
других местах.
При этом пилотный проект остается действующей моделью, чтобы
можно всегда было сказать «или и смотри как это работает», и локомоти-
вом изменений, поскольку он будет всегда на два шага впереди остальных
участков. Для этого проект изменений на нем не должен прекращаться.
Сложности при внедрении ПС.
Безусловно, внедрение ПС не идет без сложностей, приходится пре-
одолевать негативные убеждения персонала:
● Убежденность, что работник сам знает, как лучше работать, и
нужно просто ему не мешать. Это заблуждение. Лучший способ можно
найти только совместно со специалистами и рабочим персоналом. Он дол-
жен выливаться в стандарт, выполнение которого – обязательное правило.
Или мы управляем производством, или производство управляет нами.
● Уверенность, что ПС – дело специалистов по ПС, а не руководите-
лей. Изменения движутся только силой лидерства, в противном случае это
так и останется неким факультативным хобби, а не одной из основных за-
дач в работе.
● Мнение, что у нас проблем нет, а те, что есть, все равно решить
невозможно, т.к. уже пытались 3–4–5 лет назад, и ничего не вышло. Боязнь
слова «проблема», организационное лукавство о том, что все в принципе
неплохо – причина этого – желание людей оградиться от ответственности,
что естественно для человеческой природы. Нужно поддерживать высве-
чивание проблем, добиваться культуры открытого общения о проблемах,
но если дальше разговоров дело не движется – спрашивать о решении,
направлять, помогать. Проблема – это наш резерв, решив проблему мы
станем лучше. Такое отношение к проблемам – уже первый и главный шаг
к решению. И если несколько лет назад не хватило настойчивости или
времени найти эффективное решение, нужно пробовать снова.
● Боязнь прозрачности, которую подразумевает визуализация, про-
изводственный анализ, стандарты, расчет численности и т.д. Это может
быть боязнь того, что «у меня отберут мои запасы прочности», боязнь по-
казать некую прошлую некомпетентность, боязнь не справиться с необхо-
димостью решать проблемы и другие страхи. Традиционный подход – уза-
конить завышенные нормы (формализованные или понятийные) для спо-
койной жизни в неспокойной обстановке – что часто приводит к повышен-
ным затратам. Подход TPS – задать себе минимальные нормы, чтобы уви-
деть все проблемы и дать, таким образом, толчок для их решения. Без-
условно, мотивация к изменениям в первом и втором случаях будет со-
вершенно разной.
● Отношение к проектам по остаточному принципу: останется время –
сделаем, потому что некогда. Вопрос часто выливается в другую плоскость: а
может, нам некогда именно потому что мы не занимаемся развитием, не ре-
шаем проблемы в корне? Важнейшее условие развития – стабилизация, если
руководитель работает 90 % времени в пожарном режиме, то самое время
остановиться, осмыслить то, что делаешь и направить часть деятельности на
коренное решение проблем.
● Боязнь все разрушить и навредить. Но отличие ПС – это постоян-
ный и бесконечный путь, изменения постепенно совершенствуют процес-
сы, и каждый шаг можно сначала опробовать, и только потом вводить в
стандарт.
Факторы успеха внедрения ПС.
Что помогает поддерживать внедрение и развитие Производственной
системы?
● Поддержка первого лица предприятия или компании.
● PR лучших сотрудников в ПС в корпоративных СМИ, постоянное
освещение успехов в ПС.
● Построение системы развития кадрового резерва на руководящие
должности в связке с деятельностью по ПС.
● Включение показателей ПС в набор целевых показателей органи-
зации и личные КПЭ.
● Система обходов проектов директором и встреч с лучшими кай-
зен-активистами.
● Конкурсы и соревнования проектов ПС и улучшений.
Мы много сделали за последние годы в развитии ПС Базэл Аэро, но
понимаем, как много еще предстоит сделать. Мы пока в начале пути TPS.
Но чем дальше мы движемся, тем больше возможностей для себя открыва-
ем, этот путь бесконечен.
Список литературы
1. Семидоцкий В.А., Погосов Д.К., Арзамасов С.С., Якименко А.А.
Организационные основы и экономические методы формирования инве-
стиционной политики региона (по материалам Краснодарского края).
Краснодар : Просвещение-Юг, 2014. 120 с.
2. Семидоцкий В.А., Шамара Ю.М. Пространственная и экономиче-
ская интеграция бизнеса как фактор регионального социально-
экономического развития // Экономические науки. 2010. № 70. С. 138–141.
3. Полиди А.А., Лавренов А.В. Формирование целей и задач госу-
дарственного регулирования потребительских рынков региона // Вопросы
экономики и права. 2012. № 51. С. 134–138
4. Петрова В.С. Проблемы устойчивого регионального развития /
Культура, наука, образование: проблемы и перспективы // Материалы V
Международной научно-практической конференции / Отв. ред. А.В. Ко-
ричко. 2016. С. 321–324.
5. Трысячный В.И. Формирование базы регионального рынка
средств производства в дореформеннойретроспективе / В.И. Трысячный,
Ю.И. Жевора // Вестник Северо-Кавказского государственного техниче-
ского университета. 2009. № 3 (20). С. 152–156.
References
1. Semidotsky V.A., Pogosov D.K., Arzamasov S.S., Yakimenko A.A.
Organizational bases and economic methods of formation of the investment policy
of the region (based on the materials of the Krasnodar Territory).
Krasnodar : Prosveshchenie-Yug, 2014. 120 p.
2. Semidotsky V.A., Shamara Yu.M. Spatial and economic integration of
business as a factor of regional social and economic development // Economic
sciences. 2010. № 70. P. 138–141.
3. Polidi A.A., Lavrenov A.V. Formation of goals and objectives of state
regulation of consumer markets in the region // Issues of economics and law.
2012. № 51. P. 134–138.
4. Petrova V.S. Problems of sustainable regional development / Culture,
science, education: problems and prospects // Proceedings of the V International
Scientific and Practical Conference / Otv. Ed. A.V. Korichko. 2016. P. 321–324.
5. Trysyachny V.I. Formation of the base of the regional market of means
of production in the pre-reform retrospective / V.I. Trysyascin, Yu.I. Zhevora //
Bulletin of the North-Caucasian State Technical University. 2009. № 3 (20).
P. 152–156.
Поделиться:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов: